最近一次从深圳回来后，小王发现，自己又进入了“无事可做”的阶段。深圳团队正在收尾一台 AI 单词机，他此行跑工厂、处理软硬件落地中的问题；能继续推进的任务交给团队后，他只能等。此前的 4 月，他冒出 theOne 陪伴的想法，迅速安排团队跟进，公司从当月起扭亏。作为奖励，他让自己休息，又几乎不考虑商业回报地做了 AgenTank。等那阵痴迷退去，他却重新掉进一种创业者很少公开承认的状态：不是忙不过来，而是不知道下一件值得做的事在哪里。“有些事情我安排下去了，需要一段时间才能拿到结果。”他知道还可以写功能文档、做用户访谈、找同行聊天，但这些碎事回答不了那个更大的问题：公司要继续活下去不难，什么事情值得把余下的创业时间押进去？
01 / 从零个客户到悬崖边
小王不是第一次面对“下一步做什么”。2016 年，他从大学来到北京，和两名同事在北京像素的一间房子里做企业数据产品。产品的定价设想很漂亮：每月 6000 元，只要找到 100 个客户，一年就有 720 万元收入。真正上线后，他们一个客户也没找到。钱快用完时，一位朋友介绍的投资机构给了第一笔资金，团队得以续命；但融资没有自动带来市场。小王继续招技术人员、继续把产品做复杂，却仍然不知道谁会购买。
团队从三个人扩到接近十个人后，问题换了形状。小王后来公开写过，三人的纯开发团队很快乐，分工增加以后，近十个人的产出有时还不如三个人。他逃避会议、不懂计划和激励，也不愿走出“每天写代码”的洞穴。直到产品一个接一个失败，他才开始固定开会、和同事沟通、做长期与短期计划。这段经历留下的，不只是管理教训，也是他和团队相处方式的第一次改写：创始人不能只靠自己做出好产品，还得让其他人的工作能够汇合。
2019 年，他把重心转向创作者交易平台面包多。上线早期，月流水从一两万元涨到五六万元，但平台实际抽成只有 5%。到 2020 年，账上的钱逼近悬崖，他一边削减支出，一边把团队缩到四个人，终于靠业务收入覆盖成本。那不是宏大的胜利，却让一家公司留在牌桌上。多年后，当他把任务安排给深圳团队、等待硬件结果时，这种等待背后已有另一层含义：他花了很久才学会不把所有工作抓在自己手里。
这次收支平衡也改变了他理解创业的方式。最初几年，他把“产品做得好”当成足以解释一切的答案；面包多逼着他承认，收入、成本、运营和关系同样构成产品的命运。2022 年回顾创业六年时，他没有把坚持包装成远见，只写道，很多时刻关闭公司在理论上更正确，自己只是因为主观原因继续了下来。持续本身却带来沉淀：从一个客户都没有，到一项业务养活四人团队，创始人的价值第一次不只体现在灵感，也体现在为别人保住下一轮尝试的机会。
02 / 爆款留下的不是答案
生存之后，小王开始连续遇到“火”。2022 年，他因为觉得文生图有趣，做了低门槛的 AI 绘画工具 6pen。奇绩创坛的项目资料显示，6pen 上线四个月积累了 90 万注册用户，付费率超过 5%；但 Stable Diffusion 开源后，进入门槛骤降，他曾记录，一个月里周围冒出了大约 30 个竞品。他没有选择用泄漏模型、套壳或夸大宣传参与竞争，理由很直接：“我不想做没意思的事情。”
大模型流行后，他把兴趣转向“给人带来快乐”。2024 年初，哄哄模拟器上线一天吸引约 60 万用户，也快速消耗了巨量模型调用。它证明了小团队可以抓住一个人人都懂的情绪瞬间，却没有变成长期业务。小王对此并不意外。在后来的采访中，他说，瞬间涌来的用户如果没有留存和商业模式，最终仍会归零。
2024 年，小王成立新公司暴裂果实。独响、theOne 属于新公司的产品，一窥人生、看宇宙则是个人做的小东西。独响把 AI 陪伴改成类似笔记和朋友圈的异步互动；2025 年的公开采访称，它在几乎没有投放的情况下达到 5 万日活，并完成种子轮融资。到 2026 年 4 月，theOne 陪伴又让公司开始扭亏。一次次产品并非毫无关联：6pen 带来模型经验，哄哄模拟器验证情绪与游戏化，独响继续追问人与 AI 能否建立健康、长期的关系。每一团火都留下了能力，却没有替他决定下一站。
这些经历还修正了“爆款”的含义。对外界而言，六十万用户、九十万注册或五万日活都是容易记住的数字；对小王而言，数字只回答某个产品曾经被需要，不能回答需求会持续多久，更不能回答它是否值得扩大组织。他公开说自己没有一套“做一个火一个”的方法论，如果爆火真能被稳定复制，大公司早就不会失败。他能重复的只有更朴素的部分：尽早把好奇心做成可用的东西，让市场给反馈，再把模型、用户、成本和传播上的经验带到下一次。
03 / 不是每个“一”都能长到“一百”
外界常问小王，是不是只擅长从 0 到 1，不擅长从 1 到 100。他不接受这个归因。“这个世界上，能做到 100 的事情本来就极少，”他说，一个创业者一生只要找到一个并真的做到，就已经足够厉害。面包多、6pen、独响、theOne，包括哄哄模拟器，在他看来各有价值，有的能成为一年数百万元的小生意，有的能爆火，有的能形成健康现金流；但项目本身的天花板，不会因为换成更有名的创始人就凭空消失。
这套判断帮他抵抗创业圈对“做大”的单一崇拜，也制造了新的困难。2024 年接受采访时，他说“产品不一定要做大，但一定要好”；现在，他仍认可小产品的价值，却更清楚自己真正愿意长期投入的机会必须同时满足三件事：有足够大的商业空间，能产生社会价值或情绪价值，并且是正向的、好的东西。他相信，只要看到这样的机会，自己会立刻投入。
问题在于，机会不能靠意志制造。公司已经证明能做出产品、拿到用户、获得收入，创始人也不再需要用每一天的忙碌证明自己合格。于是“创业维艰”出现了一种少见的形态：不是资金耗尽前的恐慌，也不是产品上线前的冲刺，而是有能力、有团队、公司刚刚好转时，对方向保持克制。随便找一件能赚钱的事并不难，难的是承认它可能不值得十年；一直等也有代价，团队能力、现金流和自己的创造欲都需要被维持。
他的判断并非为半途而废寻找借口。面包多达到收支平衡前，他在增长停滞和资金压力下坚持了几年；独响上线后也持续运营约十个月，才在自然增长中验证日活和订阅。小王愿意长期做事，但需要先相信方向的上限与价值。正因如此，等待大机会也可能变成一种危险的自我叙事：任何进入日常、需要运营的项目，都可以被解释为“不够大”；任何新的技术浪潮，又都显得更值得尝试。他必须在两个错误之间做判断——把有限的事硬做成宏大事业，或者永远用寻找更大机会来推迟长期承诺。
04 / 把工作交出去之后
AgenTank 是这段空档里最能吸引小王的项目。它是一种 Agent 原生坦克游戏：玩家不直接操纵坦克，而是把规则、密钥和目标交给 AI Agent，让它编写 JavaScript 策略、模拟对战、发布版本，再通过回放继续调教。小王曾经为这种新体验做到痴迷，因为它不是把 AI 贴在旧游戏上，而是在重新分配人和机器的角色。后来，他只用三个字描述变化：“又疲了。”
有趣的是，AgenTank 的结构与他如今管理公司的处境形成了呼应。早年的小王习惯亲自写代码，把工作握在手中；现在，他定义方向、安排任务、解决关键阻塞，再等待团队和产品给出反馈。深圳的 AI 单词机就是这样一次探索：它既要成为现金流，也让团队获得软硬件协同能力。小王去深圳跑工厂、处理临近完成时的问题，回来后却不能靠继续干预来缩短所有流程。一个创始人学会授权以后，空出来的时间并不会自动附带答案。
团队因此成为这条故事里最重要、也最容易被“创始人叙事”遮住的关系。早年他因为不会管理，让十个人的产出不如三个人；现在，他会迅速把一个想法拆给团队，也会为公司保留新的能力。可关系的成熟同时改变了他的日常：当同事各自推进，创始人最重要的工作变成判断，而判断往往没有可勾选的完成状态。忙碌可以被安排，方向只能在真实反馈中逐渐显形。
最近，他和同事还讨论过，AgenTank 不一定要作为面向消费者的产品商业化，可以转成企业采购的 Agent 实战服务：让员工在比赛里理解感知、决策、工具调用和迭代。这个方向仍在探索，却说明“疲了”并不等于项目毫无价值。个人的新鲜感退去后，团队可能把实验沉淀成课程、赛事工具和企业服务；创始人不再是唯一的发动机。相应的代价是，小王必须接受一件过去很难接受的事：有些成果会在他不再痴迷之后，靠别人继续完成。
05 / 等待一个值得十年的问题
过去遇到这种空档，小王会回家打一天游戏，等内疚积累成新的动力，再集中完成很多工作。现在，他发现自己连这件事也做不出来了。他不是典型的“狼性”创始人，也不认为焦虑越多越好。外界长期把他描述为佛系、自然的非典型创业者，他也承认自己的焦虑比许多竞争型创始人少。真正驱动他的，更多是“这个体验以前不存在”“技术终于能实现一件美好的事”。
这种驱动力解释了他为什么能在别人还没有形成共识时做出 6pen、哄哄模拟器、独响和 AgenTank，也解释了为什么项目进入重复运营或上限显现后，他容易失去兴奋。好奇心擅长点火，却不负责决定哪团火应该守十年。小王目前面对的，不是把自己训练成另一个更焦虑、更擅长填满日程的人，而是建立一种能穿过无聊期和等待期的节奏：访谈用户、观察行业、完成小实验，同时不把任何一次短暂热度误认成终局。
他给自己的底层策略是：“活着，保持探索，保持团队的能力是重要的。”这句话很务实，也暴露了尚未解决的张力。活着要求现金流，探索允许失败，保持团队要求连续的目标；而真正的大机会往往不按季度出现。十年前，他的困难是产品没有客户，钱快花完；如今，公司能够扭亏，团队能够执行，他仍然无法跳过最原始的问题：接下来，到底做什么？
今年 4 月的扭亏更放大了这种矛盾。theOne 的想法出现时，他迅速进入状态、安排团队、拿到结果；结果到来后，他告诉自己“我可以奖励自己休息一下”。休息原本是完成一次关键判断后的合理回报，过了一段时间却开始像方向空缺的证据。对不靠焦虑驱动的人来说，内疚并不能稳定地产生好决策，只能暂时把待办填满。真正需要维持的，是在没有确定答案时仍能观察用户、照看组织，并允许一部分时间不立刻转化成产品。
小王还没有找到那个值得十年的答案。他知道可以继续写单词机的功能文档、做访谈、和同行聊，也知道这些动作只能增加遇见机会的概率，不能凭空制造机会。深圳团队仍在推进硬件，已经跑起来的产品仍要运营，新的实验也会出现。创业十年后，他的难题从“怎样不下牌桌”变成“为什么还要留在这张牌桌上”。在答案出现以前，他能做的是让公司活着，让团队保持能力，也让自己没有因为等待而失去好奇心。 这段空档何时结束，仍没有时间表；它既可能被下一个念头打断，也可能要求他第一次耐心陪一个已经出现的方向走过漫长的无聊期。